永续成功须恪守的四大原则

在过去4年中，克里斯蒂安施塔德勒(Christian Stadler)和汉斯欣特胡贝尔(Hans Hinterhuber)、费朗兹马蒂斯(Franz Mathis)领导了一个由8位研究人员组成的团队，对欧洲最悠久、最优秀的公司进行了一次调查，他们把这次调查称为永续成功项目(Enduring Success Pr　　

在过去4年中，克里斯蒂安·施塔德勒(Christian Stadler)和汉斯·欣特胡贝尔(Hans Hinterhuber)、费朗兹·马蒂斯(Franz Mathis)领导了一个由8位研究人员组成的团队，对欧洲最悠久、最优秀的公司进行了一次调查，他们把这次调查称为永续成功项目(Enduring Success Project)。目的是要了解为何有些公司在长时期内始终能够取得很高的绩效。他们选择了一个由过去50年中取得非凡业绩的公司所组成的调查样本，并将其中每一家公司与同行业中业绩良好但稍为逊色的另一家老公司进行了比较。经过比较得出了四大发现，他们称之为永续成功的四大原则：1、在开拓创新之前先充分挖掘已有资源。调查样本中那些卓越的公司，在整个发展过程中都无一例外地强调利用现有资产和能力胜过寻求新的资产和能力；2、奉行多元化战略。优秀的公司往往坚守自己的本行，而卓越的公司却知道在什么时候实行多元化。它们也十分注意维持一个多元化的供应商网络和多元化的客户群；3、牢记自己犯过的错误。卓越的公司一再讲述过去的失败故事，确保自己不会重蹈覆辙；4、对变革持谨慎态度。卓越的公司很少进行激进的变革——即使变革，也会极为谨慎地进行规划和实施。这些结论让人们惊讶不已。不仅仅因为某些原则有悖于我们的直觉，而且许多常见的原则都不见踪影，因为有许多文献一直宣称公司文化是取得良好业绩的一大关键。但在更深入地研究之后发现，尽管强大的公司文化是成功的必要条件，却不是导致优秀公司与卓越公司之间产生差距的原因。以金牌级公司西门子(Siemens)为例，其强势的公司文化可以追溯到公司的创始人维尔纳·冯·西门子(Werner von Siemens)。但拿来与西门子比较的银牌级公司AEG也同样具有强势的公司文化。还必须注意到，公司必须非常、非常努力地恪守四大原则，才能抵挡住持续不断的诱惑，不会偏离正路。以诺基亚(Nokia)为例，该公司在运营管理方面极为出色，但是当创新型手机提供了巨大的收入增长机会时，它几乎忘记了要发挥自己的这个优势。当时，公司制订了过于野心勃勃的销售目标，这导致成本增加，并且带来了物流和质量问题，致使手机业务利润下滑。发现警示信号后，诺基亚重新将重点从增长转回到赢利能力上：缩小产品组合，执行重新成为头等大事，以确保持续的良好业绩。像诺基亚一样，其他曾偏离四大原则的金牌级公司，在那段时期内业绩也逊色于比对公司。

谁的基业更常青？单一业务公司还是多元化公司

单一化和多元化在国内争论已久，多元混业经营不是一种好战略，这一点今天很少有人会质疑。但与之相反的战略——公司专注于一种业务或一种领域的能力——从长远看似乎也好不到哪儿去。从事单一业务的公司在短期内的确表现十分优异，但如果我们花几十年时间观察这些公司，则是另外一番景象：许多从事单一业绩的公司根本就不存在了。牛津大学赛义德商学院(Said Business School)的理查德·惠廷顿(Richard Whittington)和巴斯大学管理学院(University of Bath School of Management)的迈克尔·迈耶(Michael Mayer)对法国、德国和英国前100名本土工业企业进行的一项研究，就证明了这一点。惠廷顿和迈耶运用加州大学洛杉矶分校安德森管理学院(Anderson School of Management，UCLA)的理查德·鲁梅尔特(Richard Rumelt)在20世纪70年代确立的多元化衡量指标，发现1970年排名前100位的单一业务公司中，68%到1983年已从榜上消失，而1983年排名前100位的单一业务公司中，42%到了1993年已榜上无名。经营多种业务(且是相关业务)的公司命运则好得多；1970年百强榜中的这类公司，只有37%到1983年没有继续留在榜中，而1983年百强榜中的这类公司，只有35%到1993年已从榜中消失。难以想象的是，为什么单一业务的公司想留在榜上是那样艰难。一旦它们的核心产品走到了生命周期的尽头，接下来的唯一处境就是滑坡、并购或出售。卓越的公司之所以对业务范围过于狭窄表示怀疑(它们对多元化也同样谨慎小心)，原因正在于此。

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