要想提高公司价值创造的潜力，还得关注公司在所处行业中的竞争地位。只有占领一个恰当的竞争地位，才能轻松面对来自于客户、供应商、替代产品以及同业公司的负面影响。在公司业务层面上，波特发现了两种获得和保持这种竞争地位的一般性策略,它可以使业务面临的市场竞争强度较小。
这两种一般策略是:
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①在某些关键特征上使产品差异化;
②取得相对于其他竞争者的成本优势。将这两个竞争手段和业务单位的战略目标结合起来，就形成了著名的一般竞争战略。基于价值评估的战略分析，就是要识别、评估和采纳那些能够使投人资本收益率超过资本成本的战略，并且在尽可能长的时间里创造并保持竞争中的优势地位。战略分析首先是确定公司现有战略的价值和所有竞争优势的来源(如产品差异化、低成本、定价策略、市场状况等),之后需要确定是否应该采用替代战略( 或战略组合),而采用替代战略的前提是替代战略能够带来更高的公司价值。在战略分析的这个过程中，需要掌握公司运营的状况、战略特点，尤其是公司价值变化等有关信息，而价值评估正好能提供战略分析需要的诸多信息。通过价值评估与战略分析,可以增加对公司内部和外部信息的了解，并且把这些信息转化成包括经济、市场以及财务策划等在内的规划，确保公司的资源能够恰当地运用于有竞争优势的领城里。公司战略与公司价值创造紧密相连。良好的战略设计决定了企业基本的价值创造模式，决定了企业宝贵的资源分配，从而决定了企业长期获取现金流量的能力和保持长久竞争优势的可能性。公司决定从事的经营活动在一 一定程度上也影响融资决策，进而影响资本成本。公司战略与公司价值的现金流量、资本成本和竞争优势期间等价值驱动因素息息相关，而且该影响是长期的。
A.价值创造潜力极大(很高的可持续利润和增长)。战略:提高利润和扩大市场份额。
B.价值创造潜力较高(保持正溢价)。战略:选择性增长。
C.价值创造潜力较低(取决于可持续现金流的状况)。战略:重视现金流并关注溢价。
D.有毁损价值的危险(很低或负的溢价)。战略:改变战略或竞争地位。
E毁损价值(溢价为负)。战略:除非竞争地位可以改善，否则应将其剥离。
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